Exercice Chef de projet – Réorganisation d’une entreprise de services
Contexte général
Votre cabinet de conseil, NOVA Conseil, répond à un appel d’offres pour la réorganisation complète d’une entreprise de services, ServiPlus SA, spécialisée dans l’assistance administrative et technique à distance.
ServiPlus SA compte aujourd’hui 450 salariés répartis sur 3 sites (Paris, Lyon, Bordeaux). L’entreprise souffre d’une baisse de productivité, d’une mauvaise circulation de l’information, de doublons de fonctions et d’un turn-over élevé.
L’objectif est de redéfinir l’organigramme, les processus internes, les outils collaboratifs et les modes de travail (dont une partie en télétravail), pour améliorer l’efficacité et la qualité de vie au travail.

1. Cahier des charges fonctionnel
La réorganisation doit aboutir à :
	•	Un nouvel organigramme hiérarchique et fonctionnel (moins de 5 niveaux, suppression des doublons)
	•	La cartographie des processus métier (support clients, gestion des projets, RH, finance)
	•	Un plan de mise en œuvre sur 6 mois (phases, communication, formation)
	•	Un schéma des nouveaux espaces de travail (bureaux partagés, zones de silence, salles de réunion, espaces de détente) pour les 3 sites
	•	Une charte du télétravail (2 à 3 jours par semaine possible)
	•	Un plan de conduite du changement (formations, accompagnement, indicateurs de succès)

2. Appel d’offres et critères de sélection
	•	Aspects techniques (qualité du diagnostic, pertinence de la nouvelle organisation, outils proposés) → 40 %
	•	Aspects financiers (coût du cabinet, coût interne des changements, ROI attendu) → 40 %
	•	Impact sur l’activité pendant la transition (continuité de service, risques de désorganisation) → 20 %

3. Organisation projet imposée par NOVA Conseil
La directrice de NOVA Conseil, Mme. Lefèvre, exige que chaque équipe candidate (4 personnes) soit composée de :
	•	2 spécialistes « organisation & processus »
	•	2 spécialistes « RH & conduite du changement »
Chaque équipe devra :
	1	Réaliser un diagnostic rapide (à partir de données fournies fictives)
	2	Proposer une méthodologie de priorisation des actions
	3	Simuler l’impact de la nouvelle organisation sur un logiciel de simulation organisationnelle (ex. Simul8, ou outil libre)
	4	Comparer leur proposition avec une approche plus classique (organigramme hiérarchique pur)
	5	Organiser des réunions de synchronisation entre les deux pôles

4. Données techniques fournies (fictives)
	•	Effectifs : 450 personnes
	◦	Paris : 250 (dont direction générale, RH, finance, commercial)
	◦	Lyon : 120 (production, support client)
	◦	Bordeaux : 80 (R&D, innovation)
	•	Turn-over actuel : 22 % par an
	•	Taux de télétravail : aucun aujourd’hui
	•	Outils collaboratifs : messagerie + partage de fichiers uniquement
	•	Productivité estimée actuelle : 68 % (temps réellement passé sur les tâches à valeur ajoutée)
	•	Objectif : atteindre 80 % de productivité dans les 12 mois

5. Jalons et livrables

Séance	Échéance	Livrable attendu	
J0	Lancement	Constitution des binômes, analyse du besoin	
J+15	Session 1	PowerPoint : compréhension du cahier des charges, planning Gantt, organigramme des tâches	
J+30	Jalon 1	Diagnostic organisationnel (forces/faiblesses, hotspots, pertes de productivité) – oral + support écrit	
J+45	Jalon 2	Proposition de nouvel organigramme et cartographie des processus (V0)	
J+60	Jalon 3	Plan de conduite du changement (formations, communication, résistances)	
J+75	Jalon final	Dossier complet : organigramme final, processus, plan d’implantation, budget, indicateurs	
J+90	Soutenance	Présentation orale (30 min) devant le client fictif + retour d’expérience	

6. Questions à traiter par les chefs de projet (dans le livrable final)
	1	Méthodologie : comment avez-vous identifié les dysfonctionnements prioritaires (entretiens, questionnaires, observations) ?
	2	Simulation : quel outil avez-vous utilisé pour simuler l’impact du nouvel organigramme sur les temps de cycle ? Comparez avec un calcul manuel.
	3	Gestion des risques : listez 5 risques majeurs (résistance au changement, perte de compétences, conflits hiérarchiques, etc.) et vos plans de mitigation.
	4	Organisation des espaces : proposez un schéma des nouveaux espaces de travail pour un site de 250 personnes (bureaux partagés, zones, etc.).
	5	Mesure de succès : quels KPIs proposez-vous pour évaluer la réussite de la réorganisation à 6 mois et 12 mois ?

7. Rendu attendu
Un dossier unique (PDF ou Word) envoyé par email à appeloffre@serviplus.fr avant le J+90 à 23h30. Le document doit contenir :
	•	Diagnostic et justifications
	•	Organigramme cible et cartographie des processus
	•	Plan de conduite du changement
	•	Simulations comparées
	•	Planning Gantt du projet de réorganisation
	•	Plan de management des risques
	•	Budget prévisionnel (coût cabinet + coûts internes)
	•	Retour d’expérience proposé

Grille d’évaluation (sur 100 points)

Critère	Sous-critère	Points max	
Aspects techniques (40 pts)	Diagnostic et priorisation des actions	10	
	Qualité de l’organigramme et des processus	10	
	Utilisation d’une simulation (comparaison calcul manuel)	10	
	Prise en compte des spécificités RH (télétravail, espaces)	10	
Aspects financiers (40 pts)	Budget cabinet réaliste et détaillé	15	
	Coûts internes (formations, investissements, etc.)	15	
	Analyse du ROI (gain de productivité vs coûts)	10	
Impact sur l’activité pendant la transition (20 pts)	Plan de transition par phases (zéro rupture de service)	10	
	Communication et gestion des résistances	10	
Pénalités	Retard de rendu (J+90 non respecté)	-20	
Seuil de présélection : 70/100

Gant du projet au format csv:
Instructions Excel :
Copiez le bloc CSV ci-dessus dans un fichier .csv, ouvrez-le avec Excel (séparateur point-virgule). Les barres █ représentent les jours travaillés sur chaque tranche de 7 jours. Vous pouvez appliquer une mise en forme conditionnelle pour colorer les cellules contenant █.

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Tâche;Durée (jours);Début;Fin;Responsable;J0-J7;J8-J14;J15-J21;J22-J28;J29-J35;J36-J42;J43-J49;J50-J56;J57-J63;J64-J70;J71-J77;J78-J84;J85-J91
1. Lancement projet;2;J0;J+2;Chef de projet;██;;;;;;;;;;;;;
2. Analyse documentaire & entretiens;10;J0;J+10;Tous;██████████;;;;;;;;;;;
3. Diagnostic quantitatif (données RH, prod);5;J+8;J+13;;;█████;;;;;;;;;;
4. Préparation PowerPoint J+15;3;J+12;J+15;;;███;;;;;;;;;;
5. Jalon 1 - Diagnostic organisationnel;5;J+26;J+30;;;;;█████;;;;;;;;;
6. Proposition organigramme V0;8;J+32;J+40;;;;;;████████;;;;;;;;;
7. Simulation flux informations (outil);6;J+38;J+44;;;;;;;██████;;;;;;;;
8. Jalon 2 - Organigramme & processus;7;J+39;J+45;;;;;;;███████;;;;;;;;
9. Élaboration plan conduite changement;12;J+46;J+58;;;;;;;;████████████;;;;;
10. Jalon 3 - Plan conduite changement;3;J+58;J+60;;;;;;;;;;███;;;;;;
11. Finalisation dossier final (budget, KPIs);12;J+63;J+75;;;;;;;;;;;;████████████;;;
12. Relecture et mise en forme;3;J+76;J+79;;;;;;;;;;;;;;███;;;
13. Préparation soutenance;7;J+83;J+90;;;;;;;;;;;;;;;███████;
14. Soutenance J+90;1;J+90;J+90;;;;;;;;;;;;;;;;█
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Plan de management des risques – Projet de réorganisation ServiPlus SA

N°	Risque identifié	Cause(s) possible(s)	Probabilité (1 à 5)	Impact (1 à 5)	Criticité (P × I)	Mesures de mitigation préventives	Plan de contingence (si le risque survient)	Responsable suivi	
R1	Résistance active des salariés (refus de changement, grève larvée)	Peur de perdre ses repères, perte d’autonomie, crainte de licenciements	4	5	20	– Dès J+15, lancer une communication transparente sur les objectifs
- Impliquer des ambassadeurs internes dans la co-construction
- Mettre en place des ateliers « bénéfices du changement »	– Organisation de focus groupes de régulation
- Médiation par un tiers (consultant RH)
- Ajustement du planning pour intégrer davantage de temps de dialogue	Responsable conduite du changement	
R2	Perte de productivité temporaire excessive (>20 % pendant 3 mois)	Nouveaux processus non maîtrisés, outils collaboratifs mal utilisés	3	4	12	– Accompagnement par des « super-utilisateurs » formés en amont
- Période de rodage avec double flux (ancien + nouveau) pendant 2 semaines
- Tutoriels vidéo et FAQ	– Mise en place d’un support hotline dédié (2 semaines)
- Réajustement des objectifs individuels (période d’apprentissage)
- Si persistant, report de certaines activités non critiques	Responsable organisation & processus	
R3	Départs volontaires de talents clés (turn-over accru)	Inquiétude sur l’avenir, opportunités externes pendant la transition	3	4	12	– Identification précoce des talents clés
- Entretiens de fidélisation individuels
- Prime de maintien plafonnée dans le temps	– Recrutement anticipé de remplaçants (vivier externe)
- Transfert accéléré des compétences (documentation, binômes)
- Révision de la charge de travail temporaire	Responsable RH	
R4	Dépassement budgétaire significatif (>15 %)	Coûts de formation sous-estimés, surcoûts d’aménagement des espaces	3	3	9	– Budgétisation avec marge de précaution (20 % sur postes sensibles)
- Appels d’offres pour prestations externes (formation, aménagement)
- Suivi budgétaire bimensuel	– Activation de la réserve de contingence (prévue au budget)
- Arbitrage sur les actions non indispensables (ex. report de certains aménagements)
- Renégociation de certains contrats	Chef de projet	
R5	Incompatibilité technique entre outils existants et nouveaux	SI obsolète, APIs manquantes, volumétrie sous-estimée	2	5	10	– Audit technique préalable (J+15 à J+30)
- Test d’intégration sur bac à sable
- Choix d’outils ouverts avec connecteurs standards	– Mise en place d’une passerelle de synchronisation temporaire
- Recours à un intégrateur spécialisé (2 semaines)
- Réduction du périmètre fonctionnel de la première vague	Responsable SI (interne ou externe)	
R6	Non‑atteinte des objectifs de productivité à 12 mois	Mauvaise définition des KPIs, manque de pilotage post-projet	3	3	9	– Définition dès J+45 d’indicateurs SMART (spécifiques, mesurables)
- Tableau de bord mensuel après mise en œuvre
- Comité de pilotage post-projet (6 mois)	– Audit externe à 9 mois
- Plan d’action correctif avec des coachs dédiés par service
- Réallocation de budget formation	Responsable organisation & processus	
R7	Conflits hiérarchiques (fusion de services, perte de périmètre)	Redéfinition des rôles et suppression de postes d’encadrement intermédiaire	4	3	12	– Cartographie des compétences avant suppression
- Accompagnement individuel des managers concernés (coaching)
- Communication claire sur les nouveaux périmètres et les critères de choix	– Médiation RH individuelle
- Reclassement interne sur d’autres fonctions (si possible)
- Indemnités de mobilité / départ négocié	Responsable RH + Chef de projet	

Légende des niveaux :

Niveau	Probabilité (P)	Impact (I)	
1	Très faible (<10 %)	Négligeable (<5 % de surcoût / perte)	
2	Faible (10-30 %)	Mineur (5-10 %)	
3	Moyen (30-60 %)	Modéré (10-20 %)	
4	Élevé (60-90 %)	Majeur (20-40 %)	
5	Très élevé (>90 %)	Critique (>40 %)	
	•	Criticité = P × I (max 25).
	◦	1-4 : risque faible → surveillance simple
	◦	5-12 : risque modéré → action préventive requise
	◦	13-25 : risque critique → action immédiate et plan de contingence détaillé

Suivi des risques (plan d’action)

Fréquence	Action	Acteurs	
Hebdomadaire (réunion de projet)	Mise à jour de la probabilité et de l’impact pour chaque risque actif	Chef de projet	
Quinzaine	Revue des plans de mitigation et de contingence engagés	Responsables fonctionnels	
Mensuelle	Reporting au comité de pilotage (évolution du top 5 des risques)	Chef de projet	

Ce plan de management des risques est à intégrer dans le dossier final (J+75) et à présenter lors de la soutenance orale (J+90). Il démontre la capacité de l’équipe projet à anticiper, prioriser et organiser la réponse aux incertitudes majeures de la réorganisation.